【看中国讯】10月16日，是一个震动全世界商业圈的日子，世界百货业巨头，曾经的世界百货之王、拥有百年历史的西尔斯公司(Sears)申请破产，从世界最大的百货公司到陷入破产绝地，西尔斯的百年发展历程到底经历了什么？在缤纷的商业竞争中，西尔斯留下什么教训？


一、百年西尔斯的末日夕阳
西尔斯百货10月16日在纽约申请破产保护。截至今年9月，西尔斯百货首席执行官埃迪・兰珀特及其对冲基金ESL投资公司持有大约25亿美元西尔斯债务。英国广播公司(BBC)先前报导，西尔斯百货在与亚马逊等电子商务企业的竞争中举步维艰，已经积累超过50亿美元债务。

西尔斯百货曾是美国零售业的标杆，但未能适应消费者转向网络购物的消费潮流。与此同时，巨额债务制约了它的转型努力。美国彭博新闻社15日提供的数据显示，自2012年以来，西尔斯百货已亏损100亿美元。

作为西尔斯百货最大股东，兰珀特尝试多种办法试图挽救西尔斯，有时甚至动用自己的资金。他已经关闭数以百计亏损店铺，削减超过10亿美元年度开支，以及采取其他措施。西尔斯部分分支已经进入破产程序。西尔斯加拿大公司1年前破产清算，致使大约1.2万人失业。2012年，西尔斯加拿大公司从母公司部分剥离。


二、从快递购物走出的世界级巨头
说起世界的百货公司，西尔斯一定是一个绕不过去的名字。据《今日美国报》评价，这家企业曾影响好几代美国人的生活。

早在工业革命的初期，美国虽然已经取得了独立，却是一个不折不扣的农业国家，地理和交通的原因使得西部成了美国相对独立的地区。1863年，第一条连接美国东海岸与西海岸的太平洋大铁路开始修建，这条贯穿北美的大铁路在1869年修建完工，成为了美国跑步进入工业化时代的关键。

在这条贯穿美国的大铁路上，有一个非常名不见经传的铁路工作人员——理查德・西尔斯。1886年，23岁的西尔斯听说有个珠宝商有一批质押的怀表要处理，他勇敢地借钱买下了这批怀表，然后以每只怀表加价2美元的价格卖给了火车站的其他人和乘火车的乘客，由此西尔斯赚到了第一桶金。他辞去了火车站的工作，开了一家钟表店——西尔斯钟表公司。

北美大铁路的贯通，让美国逐渐具备了覆盖全美的邮政网络，西尔斯看中了这一独特优势，在全美的火车沿线大规模发布邮购商品名录，而且大胆地写下“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”。由于北美大铁路的繁盛，让西尔斯具备了全世界最早的物流网络（堪比今天的阿里巴巴、京东），于是西尔斯的邮购业务很快就取得了胜利，大量的人都开始通过邮购的方式订购西尔斯的商品，而西尔斯则借助铁路便宜的运输方式，实现了最早的“电子”商务销售。

之后，雅斯・罗森沃尔德接过了西尔斯的接力棒，进一步做大西尔斯的邮购网络，西尔斯百货很快从机械零器件到锅、碗、瓢、盆，样样俱全。在不断壮大的同时，西尔斯还开创性地提出了“如有不满，原款退还”的业务模式，类似于中国“7天无理由包退”的商业模式，这让西尔斯迅速集聚了大量顾客，业务规模成几何增长。1900年，西尔斯的营业额仅110万美元，但10年后的1910年，增长至6100万美元，直到1920年，增长了2.45亿美元，到上个世纪四十年代，西尔斯已经成为全世界最大的零售企业，其营业额一度达到美国全国GDP的1%（注：当时的美国已成为全世界第一大经济体）。

之后，著名的一战将军伍德接手西尔斯，除了邮购业务，还开设零售商店模式，并开创性地构建起了连锁经营体系。连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体，它们挂同样招牌，陈列和装潢也基本相同，经营的商品类别大体一致。由于连锁店具备规模经济优势，可以统一进货不断地压缩供应链上的利润和价格，从而具备了竞争优势，又可以统一宣传，大大降低了企业的运营成本，连锁模式成为了世界零售商的统一模式。

到了60年代，西尔斯又根据美国家庭普遍拥有汽车的特点，首创郊区购物中心，集商业、娱乐业、餐饮业、服务业为一体的购物中心，彻底改写了美国人们日常休闲生活的购物方式和生活习惯，直到今天都是世界各国人民日常购物休闲的重要场所。

在这些开创性创举的推动之下，在上世纪八十年代，西尔斯达到了巅峰，被认为是世界公认的零售百货之王，更是商业文明的旗舰。然而，西尔斯从1993年开始，走上了一条下坡路，并且一走就是二十多年，直到今天申请破产。


三、西尔斯到底经历了什么？
从世界商业零售模式的开创者、领军者乃至于百货之王，到如今破产绝地，西尔斯这二十多年来到底经历了什么？有业者分析西尔斯的发展历程，认为在缤纷的购物新潮流中，其逐渐失去了自己的竞争优势，并最终彻底丧失转机。

一是与沃尔玛的博弈。当西尔斯如日中天的时候，他碰到了他的第一个敌人：沃尔玛。同样是购物中心，西尔斯是百货，沃尔玛则构建起了一整套超市的业务模式。沃尔玛在郊区和公路附近开店，以求降低自身的运营成本，采用机动灵活的供应链管理模式，从而以大量采购不断降低商品价格，沃尔玛每家平均约占地4万5000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品，在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。

沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式，以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号；在沃尔玛的供应链成本不足3%的时候，西尔斯却因为长期积累的成功，逐渐形成了呆板老化的供应链体系，商品储运费用竟占到总销售额的8%，从而让西尔斯从沃尔玛的竞争中败下阵来。

二是与电商的交战。在西尔斯和沃尔玛竞争的时候，时值美国的互联网泡沫，互联网企业纷纷崛起，在各大零售企业转战线上的时候，西尔斯却反其道行之去做线下，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，组建了西尔斯控股（Sears Holdings）。

这种收购本来也没什么问题，但是西尔斯的管理层错误地认为，Kmart和西尔斯合并后，可以通过削减成本、出售表现不佳的店铺的房地产来扭亏为盈，但是过犹不及，省钱竟然放弃了几乎所有对经营用户体验的改善，西尔斯百货经常出现天花板漏雨、地板塌陷，但是西尔斯的管理层却以省钱为由不予理会，为了节约成本，店员数量通常严重不足，几个店员照顾一个很大的店铺，于是当消费者找不到商品的时候会发现，自己也找不到一个店员。

三是内部管理当中的严重内耗。在本身西尔斯问题就很严重的时候，时任西尔斯掌门人的Lampert是一位华尔街菁英，他用管理金融机构的方式把西尔斯分拆为30个经营项目（Business Unit），各项目部自负盈亏，还必须相互竞争以获取Lampert的关注——这使得各个项目部门自行其道，完全没有任何的沟通和协作。反而，由于三十个项目的负责人之间各自为战，导致了西尔斯的各种政策矛盾不断，大量的时间和精力都在企业的内战当中被消耗掉了，最终西尔斯成为了一盘散沙。